东方航空物流有限公司
2018-2-5 16:10:45


物流是一个接触面非常广的企业。今天主要向大家介绍四方面内容,一个是基本情况,主要做法,还有一些成效和未来发展规划。

首先基本情况,为什么东航物流要做改革?我们是从1998年开始有真正自己的全货机,以前的飞机装货装得很少,到了1998年发现不够了,于是开始买全货机,我们成立了第一家中国货运航空公司,成立了之后,一直到2004年,经历了非常好的六年时光。到了2004年的时候,这家公司非常不错,我们把它一拆为二,同时和另外一家央企成立了东方远航物流有限公司,主要经营一些航空货站业务。2012年的12月,又把所有东航旗下的有关货运的业务重新又组合,成立了东航物流。这就是我们的历史,这段历史看似很简单,只有二十年的时间,但有一点特别有意思,其实这里面代表了整个商业模式的改变,我们以前认为我们是一家航空公司,而且我们起源于航空公司,但今天我们认为我们是一家物流公司,当然再往前发展,我们也希望能够变成一个不是物流公司的公司,因为这个世界实在变化太快。2004年之前,航空业都是赚钱的,从2004年一直到2013年,十年期间,整个航空货运全进入了亏损期。

其实更多是一个商业模式的问题,今天会说DHL这样的公司活得很好,国内的顺丰、圆通都开始成立航空公司了,为什么航空公司做不好物流呢?刚才我讲的那些公司,他们都是先有了客户,然后在运输的过程中,他们发现用卡车运不够了,需要用飞机了,他去买飞机。我们是先有了飞机,也先有了人在那里,然后去找客户,于是我们长期以来处于被定价的状态,别人说多少钱,你就得多少钱,你不给你飞机就空飞。于是,大家竞相为了填满舱,价格就一直往下打。

那么怎么来解决?非常荣幸,在2016年的时候,被国家首批列为混改企业。我们混改是分三步走的,以前是属于东航集团东航股份下面的,我们在它下面,第一步完成了股权转让,我们从东航股份转到东航集团下面的一个产投公司下面。第二步,增资扩股,进入了战略投资者,大股东控了45%,低于50%,剩下55%拿出来45%给了非国有资本,包括联想、普罗斯、德邦,包括上海绿地,同时给了核心员工10%,通过持股平台的方式,员工也积极参与了股权的改造。我们第二轮在去年7月份,完成了整个股权改造,就构成了45、45、10%的股权结构。第三步,争取国有资本进一步减持,从45,放到三分之一,引入社会资本。

我们先来看2013年时候的情况,也就是新东航物流成立的时候,2012年12月26日成立的,到现在只有5岁多一点。2013年的时候,压力非常大,大家不管是从积极性还是从干劲方面受到很大的影响。这几年的时间,做了改革,从2013年开始到现在,有几个数字,首先员工人数,2013年的时候是8000号员工,到去年年底我们大概是6100余人。我们的机队规模,也有所减少。其实今天这个市场,很多人会说,有很大的需求嘛,为什么飞机数减了?似乎供求关系发生了变化?其实不是的,这些年中国民航有一个高速的发展,客运飞机增量是非常非常快的。我们有一个波音777系列的飞机,它的辅舱就能装20到25吨的货,20到25吨的货,相当于以前的一个757全货机的运输量。看似飞机数减少了,其实我们的客机增量非常快,所以装货的能力是非常快的增长。比如,我们东航物流从2013年以前,外面的车厘子大部分是通过海运,我们2013年第一次通过南美飞到中国来,到2017年,只有五年的时间,我们飞了100架次。什么概念?1架次基本上是100吨,100架次就是1万吨,空运车厘子1万吨。说明中国的人口红利,中国人的消费能力真的是没有办法比,世界任何一个地方没有办法比。这些年我们做了很多尝试,包括我们跟国药、上药做一些医药冷链等等。

我们主要的一些做法,这次混改的话,有几个方面跟大家汇报一下。第一个是党建,我们把党建写入了公司章程,而且这个也是按照上级的要求,明确了党委把方向,管大局,保落实的作用,同时按照“四同步、四对接”的要求。第二个是制度改革,制度改革这一块很重要的是,互相制衡的股权结构。重大事项,不管是在董事会层面还是股东会层面,全部要通过三分之二的通过。因为国有占45%,国有对这个事情有否决权,但民营资本的几个股东联合起来的话对一些事情也是有否决权的、董事会里面,东航占了十席当中的九席,所以这样形成了一个股权制衡的关系。

在创新机制上,我们做了几件事,第一个全部实现了市场化的薪酬体系,包括激励机制和约束机制。当然了,按照《劳动法》的规定,员工有一个选择权,6000多名员工当中,有一些员工,不太愿意脱掉马甲,东航就在东航的其他部门安排了工作。我们在管理人员上面提出了一人一薪、一岗一薪,调整岗位,调整薪水,按照市场化对标来进行。另外,核心员工持股的问题,建立了一个中长期的激励机制,把企业的发展和个人利益捆绑在一起。转型,我们更多的是借助于合作伙伴,不管是联想也好,德邦也好,包括绿地,我们共同来市场上做一些发展,包括上下游的资源问题,建一个全球网络的问题,建生态圈的问题等等。还有一个推动整合,因为以前的话,我们更多的经营的是全货机,还有一些货站的事情,这次借助混改的机会,扩大了整个航空货运的网络。

最后讲一讲成效,成效因为只是刚刚开始,只有一年不到的时间。第一个的话,国有资本,因为我们到2016年底,带动非国有资本投入22.5个亿,放大了国有资本。第二个,形成了协同的战略资源,包括联想、普罗斯、德邦,这三家企业各有不同的特点,其实我们为了混改谈了近100家企业,但最终我们选了这三家战略投资人,绿地是作为财务投资人。而且分别由不同的股权,联想是25%,普罗斯是10%,德邦是5%,这些东西都是为了我们真正能够协同发展,来形成的一种选择。

改革的路径,应该说我们东航物流整个在东航集团内部也是一个试点,包括薪酬体系,包括考核体系,包括用人体系,一些制度等等,东航内部也在逐渐的分享。我们希望按照上级的要求,在深化改革上多做一些尝试。

最直接的显现,一个降低了财务杠杆。2017年负债率降到了63%。对标一流的航空物流企业,我们对比了UPS的企业,他们基本上在75%左右,混改更多的为我们今后的发展减轻了一些包袱,提高了一些动力。当然这里面还有促进了产业的融合。东航其实是一个航空运输企业,周期性非常强,几年好几年差,不管是货运还是客运。航空业是一个周期性非常大的企业。东航物流的转型,为整个东航集团形成了双轮驱动,客运和货运是分开发展的,客运有客运的周期,货运有货运的周期,特别是我们的货运已经变成了物流,下一步我们物流公司再变。我们现在是有货的时候,咱们运货,没货的话,我们自己卖货运货。所以我们形成了一种新的商业模式。2017年不管是回报率也好,总资产也好,净资产也好,包括营业收入也好,包括利润,都有了飞速的发展。当然了,这种发展,我一直说天帮忙,人努力,缺一不可。天也确实很帮忙,大家也很努力。

最后简单的说一下我们的未来发展战略,坦率的是一个广告,如果你们用到航空物流的话,大家看一看是否可以对接。如果你没有时间的要求,可以用海运,如果有时间要求,可能要空运。上海这个码头是全球第三大货运码头,而且是目的地码头,所以很多货物都从这里走。对我们来说,我们定了一个战略,一个平台,两个提供商。定了几个目标,一个自我发展为主,借力发展为辅。策略是快运输、快物流、快供应链。愿景是最具创新里的航空物流服务集成商。

目前的话,我们的货机有9架,飞了10个国家,19个航点。除了全货机的航线之外,我们还有东航的客机辅仓,应该说大家能想到的地方,基本上我们都有了。所以整个货运网络是非常丰富的。另外东航有多家分子公司,这些货站当中有很多特殊的功能,特殊的用途,包括我们有专门的卡车公司等。我们所有做的事,都是做那些别人不做的,或者说别人暂时不想做的,我想既然有需求,我们就做吧。大家有任何的需求都可以提出来,我们一起来想,只要能够利用航空实现要求,所有的事我们都愿意做。

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